株主・投資家情報
基本的な考え方
当社は、経営理念のもと、適法性・健全性・透明性を確保しつつ、経営・執行責任の明確化、監督・監査機能の強化を図り、的確かつ迅速な意思決定、効率的な業務執行を推進し、コーポレート・ガバナンスの充実・強化を図ります。
推進体制
指名委員会等設置会社である当社は、指名委員会、監査委員会、報酬委員会の3委員会（各委員会の委員長および過半数は社外取締役で構成）を設置し、取締役候補者の決定・執行役候補者の推薦、取締役・執行役の職務執行の監査、役員報酬の決定等を行っています。
また、取締役会（役員一覧はこちら）は、経営方針等の決定および執行役等の職務の執行の監督を行うとともに、執行役に重要な業務執行の意思決定を委任し、必要に応じてその執行状況を報告させています。
執行役は、取締役会に付議される事項をはじめ、経営に関わる重要な事項については、執行役の合理的な意思決定を支援する会議体（原則毎週開催）で審議を行うことで、的確かつ迅速な意思決定と、効率的な業務執行を実現しています。
なお、執行役の業務遂行を迅速かつ確実に行うため、執行役員を置いています。
このように当社では、適法性・健全性・透明性の高いガバナンス体制を採用・構築しています。
コーポレート・ガバナンス推進体制図（2024年4月1日現在）
コーポレート・ガバナンス体制一覧（2024年6月27日現在）
| 取締役の人数 | 9人 |
|---|---|
| 社外取締役の人数（うち独立役員※1の人数） | 6人（6人） |
| 執行役員の人数 | 27人 |
-
※1：社外取締役6人全員を当社の定める「社外取締役の独立性の判断基準」を満たす独立役員として、上場証券取引所に届け出ています
-
※2：取締役を兼務する執行役（代表執行役社長）を含みます
取締役会の構成・役割
指名委員会等設置会社として、取締役会がより効果的に監督機能を果たすため、執行役を兼ねる取締役は代表執行役社長1名のみとし、執行と監督の機能を明確に分離し、緊張感のある経営を実現します。
その上で、多様性と客観性のある監督を取締役会運営の中心に置くため、2/3程度を社外取締役で構成します。
取締役会は、原則として毎月1回開催され、法令および定款等のほか、取締役会規則の定めるところにより、経営計画、経営方針その他当社の経営の重要な意思決定を行っています。
また、業務執行の決定権限を大幅に執行役社長に委任し、経営にスピードをもたらすとともに、経営全体を俯瞰したモニタリングを通じ、企業価値向上を図っています。
各委員会の構成・役割
各委員会は、取締役の中から取締役会の決議によって選定された委員（過半数が社外取締役）で構成され、各委員長は社外取締役が務めています。
指名委員会は、取締役の選任・解任に関する株主総会の議案内容、執行役の選任・解任等に関する取締役会の議案内容の決定等を行っています。
監査委員会は、取締役および執行役の職務の執行の監査、監査報告の決定、会計監査人の選任・解任および不再任に関する議案内容の決定等を行っています。
報酬委員会は、取締役および執行役の個人別の報酬等の方針を定め、その方針に従い、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容の決定等を行っています。
取締役に求めるスキル・役割
- 当社取締役全員が保有するスキルとして、「企業経営を深化させるための知識」「企業変革に導くためのマインド」「企業課題を極めるための質問力」を設定します。
- 社外取締役には、当社グループの経営ビジョン「Compass2030」の達成に向けた監督に必要なスキル、社内の取締役・執行役の知見、経験を補完する役割を求めます。
- 社内取締役は、代表執行役社長を除き全員を非執行とし、取締役会の実効性を担保するために適時適切に議案提供・情報提供を行う役割を担います。
社外取締役のスキル・マトリックス
社外取締役が保有するスキル（4つまで記載）、および各スキルの詳細は以下のとおりです。
社外取締役の選任理由
| 引頭麻実 | 金融分野におけるアナリスト、アドバイザーとして培われた高度で多様な経営分析・指導、監視機関の経験の中で育まれたリスク視点からのマネジメント感覚は、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
|---|---|
| 大野弘道 | 食品産業の役員として培われた広い視点と高い見識に基づく経営能力、特に財務部門において育まれたグループ視点、リスク視点からのマネジメント感覚は、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
| 関口博之 | 放送記者、解説委員として培われたエネルギー、サステナビリティをはじめ経済全般に対する鋭い着眼力、本質に迫る深い洞察力、視聴者目線に立った説明力は、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
| 淡輪敏 | 化学メーカーの企業経営者として培われた広い視野と高い見識に基づく経営能力、ガバナンスに関する知見、特に経営改革、事業再編等において育まれたリスク視点からのビジネス感覚は、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
| 山村雅之 | インフラ企業の経営者として培われた広い視野と高い見識に基づく経営能力、組織・事業再編やM&Aに関する豊富な経験、特に当社が強化を志向するデジタルやマーケティングに関する幅広い知識とスキルは、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
| 吉高まり | 環境・金融分野のコンサルタントとして培われた環境ビジネスやサステナブルファイナンスに関する高度な知見と発信能力、特に当社が拡大を図る脱炭素関連ビジネスに関する国内外における豊富な経験は、当社が目指す経営戦略の推進、監督に大いに役立つものです。 |
取締役会の実効性向上
取締役会では、前回の評価結果を踏まえた具体的な取り組みの実績を確認するとともに、各取締役によるアンケート形式の自己評価および第三者評価等を踏まえ、取締役会全体の実効性について分析・評価しています。また、分析・評価結果から抽出された課題や各取締役からの意見を踏まえ、今後の取り組みについて議論しています。このPDCAサイクルを充実させ、取締役会のさらなる実効性向上に努めていきます。
＜2023年度の評価結果（意見の一部）＞
- モニタリングモデルは依然模索段階ではあるが明らかに前進している。
- 多面的な視点からステークホルダーを意識した活発な議論が展開されている。
- 執行による適切なリスクテイクを支える示唆があるとより良い議論ができる。
- 中長期の方向性の議論を増やすべき。
- 建設的な議論、経営戦略に関わる議論の充実に向け、取締役と執行側の双方が努力すべき。
＜今後の取り組み＞
- 取締役会は、執行の思い切った提案に対するチェック機能を果たすとともに、取り組みを進める際には取締役会が実現に向けて適切なリスクテイクを支えるなど、執行の取り組みを後押しすることを目指す。
- モニタリングボードとして、中期・単年度の経営計画などの進捗確認は継続しつつ、中長期的な視点での大きな方向性に関する議論のウエイトを高める。
